職場(chǎng)也是個(gè)人際圈。想想在你的人際圈中和你關(guān)系密切的人，你為什么與他們關(guān)系密切？其實(shí)無(wú)外乎六點(diǎn)：了解、互動(dòng)、關(guān)心、信任、依賴、承諾。

　　按理說周文遇到的是一個(gè)機(jī)會(huì)，是與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了私密信息的共享從而加強(qiáng)了“了解”。而對(duì)于劉青，甚至已經(jīng)讓領(lǐng)導(dǎo)有了一些“依賴”。如果他們能夠再接再厲地處理這種交際過程，達(dá)成與領(lǐng)導(dǎo)的“承諾”，那么他們就真正成為領(lǐng)導(dǎo)的“內(nèi)圈班底”。這一點(diǎn)也有研究成果支持。

　　根據(jù)賽羅、格雷恩、哈格他們提出的“領(lǐng)導(dǎo)者-成員交換理論”，領(lǐng)導(dǎo)者與成員之間在職場(chǎng)上一定會(huì)產(chǎn)生某種交際模式，而這種交際模式有兩種：一種是以擴(kuò)展的職責(zé)和協(xié)商達(dá)成的職責(zé)（額外職責(zé)）為基礎(chǔ)的關(guān)系，稱為內(nèi)集團(tuán)關(guān)系；另一種是以正式雇傭合同（規(guī)定的職責(zé)）為基礎(chǔ)的關(guān)系，稱為外集團(tuán)關(guān)系。當(dāng)員工被劃入內(nèi)集團(tuán)時(shí)，其實(shí)就成了領(lǐng)導(dǎo)的“自己人”。在職場(chǎng)，領(lǐng)導(dǎo)真正依賴的基本就是“自己人”，領(lǐng)導(dǎo)能力的高低也正在于他們培養(yǎng)出自己班底的能力。要不為什么每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)給自己的小團(tuán)隊(duì)帶來特別的個(gè)性。

　　領(lǐng)導(dǎo)與下屬的每一種交換行為都為下屬確定了一個(gè)角色，那些與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系密切的下屬被稱為圈內(nèi)人，他們與領(lǐng)導(dǎo)有大量的交換行為，雙方互相信任，喜歡與尊重。這樣的下屬受到領(lǐng)導(dǎo)的依賴，他們往往被安排承擔(dān)一些富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)忽略他們的過錯(cuò)，也可能把他們的錯(cuò)誤歸結(jié)為外部控制的結(jié)果。作為圈內(nèi)下屬，他們的任務(wù)是努力工作、忠誠(chéng)地支持領(lǐng)導(dǎo)，他們的工作很可能超過正常規(guī)定的工作范圍，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)給他們?cè)黾幽繕?biāo)委托。而圈外的下屬則面臨不同的情境，領(lǐng)導(dǎo)可能認(rèn)為他們?nèi)狈δ芰εc動(dòng)機(jī)，給他們表現(xiàn)的機(jī)會(huì)也少，很少提拔他們，他們的作用被限制在正常規(guī)定的工作范圍內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的績(jī)效、委托與忠誠(chéng)的期望很低。

　　對(duì)于周文，也許領(lǐng)導(dǎo)想通過讓他幫個(gè)私忙來檢驗(yàn)其內(nèi)圈勝任性。在職場(chǎng)，崗位職責(zé)往往不會(huì)非常清晰，除非這個(gè)組織已經(jīng)建立起非常龐大的官僚體系——即使在這樣的體系里，也有一些責(zé)任真空地帶。于是，在這些崗位職責(zé)邊界地帶，就是領(lǐng)導(dǎo)者檢驗(yàn)下屬圈內(nèi)忠誠(chéng)度的領(lǐng)域。如果周文知道“了解、互動(dòng)、關(guān)心、信任、依賴、承諾”這樣的進(jìn)程，也許可以乘勝追擊。但周文卻在杞人憂天中放棄了進(jìn)入圈內(nèi)的機(jī)會(huì)。如此一來，估計(jì)周文與領(lǐng)導(dǎo)就成為一種純粹的同事關(guān)系，正式進(jìn)入外集團(tuán)。而如果被領(lǐng)導(dǎo)劃到了外集團(tuán)，那么從此就會(huì)真的“安全”——不會(huì)再有挑戰(zhàn)的任務(wù)降臨，自然也少了領(lǐng)導(dǎo)的信任與高期望。

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　　想想看，一個(gè)人職場(chǎng)成長(zhǎng)的過程，一定是在別人給予機(jī)會(huì)并很好地抓住機(jī)會(huì)挖掘潛力的過程。而且一旦被領(lǐng)導(dǎo)劃到圈外，再想重建就非常難了。要么為什么一些領(lǐng)導(dǎo)非常喜歡新人，就是期望從一張白紙開始培養(yǎng)起。也許這時(shí)的“糖衣”里并沒有什么“炮彈”，反而是一些走向成功的酵母。

　　當(dāng)然了，密切關(guān)系是相互的。因此，作為下屬一方面要適時(shí)、適地、適人地傳送自己的“了解、互動(dòng)、關(guān)心、信任、依賴、承諾”，另一方面也需要主動(dòng)換取領(lǐng)導(dǎo)的“了解、互動(dòng)、關(guān)心、信任、依賴、承諾”。

　　劉青的情況比較特別，他其實(shí)與領(lǐng)導(dǎo)并沒有多少“私密”信息共享，劉青在不由自主被領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)化成一種公共資源。在職場(chǎng)，當(dāng)一個(gè)人被大家定位成“公共資源”時(shí)，其實(shí)真的就變成了“能者多勞，勞而無(wú)功，功而多怨”。想想看，對(duì)于公共財(cái)物大家是什么態(tài)度——往往只是在用，而且期待好用，如果出問題也不會(huì)有人關(guān)心和維護(hù)。作為公共資源的劉青相當(dāng)于和所有同事達(dá)成的“了解與信任”。但一個(gè)人不可能成為許多領(lǐng)導(dǎo)(或者資源分配者)的圈內(nèi)人。因此，劉青被隨時(shí)犧牲是必然的，而且犧牲了也很難獲得同情——因?yàn)椤皯?yīng)該同情他的人很多，所以也不缺我一個(gè)”。

　　最后還需要強(qiáng)調(diào)一下，與領(lǐng)導(dǎo)者（或者資源分配者）加強(qiáng)人際紐帶時(shí)，也需要有度，需要一步步試探著進(jìn)行。有些領(lǐng)導(dǎo)者并不期望建立自己的影響圈，只是追求安全以做好一個(gè)“事務(wù)型”、“職位型”領(lǐng)導(dǎo)。在這樣的領(lǐng)導(dǎo)者手下，一切以安全為重，好好以“職位需求”行事即可。

　　到此，也許“了解、互動(dòng)、關(guān)心、信任、依賴、承諾”這樣的互動(dòng)過程被過分功利化了，其實(shí)人的職場(chǎng)滿意感與生涯快樂感，不一定非要有物質(zhì)與權(quán)力的回報(bào)，也許信息與情感共享、彼此有所信任、達(dá)成一些問題依賴，這些本身就可以給人帶來職業(yè)生涯的滿意感與快樂。