心理學家把“群體越大，干活越不出力”的現象稱為“社會惰化”效應。心理學家發(fā)現，“社會惰化”效應在現實世界中是個普遍現象，即使在強調集體主義的亞洲也是如此。統(tǒng)計數據表明，在前蘇聯(lián)，私有土地占總農用地的1%，但產量卻是農業(yè)總產量的27%；在匈牙利，農民則曾在13%的自有耕地上生產出了全國三分之一的農產品。

　　拔河人多力量小

　　1913年，心理學家達謝爾用實驗的方法測量了拔河比賽中每個人的用力水平。

　　常言道：“人多力量大?！边_謝爾原本估量著，團體的總用力水平怎么著也不能低于個體平均用力水平之和?？蓪嶒灲Y果讓他大跌眼鏡，當一個人獨自參加實驗時，拉力達到了63千克，隨著參加實驗的人數越來越多，每個人所貢獻的平均拉力水平也越來越小，當兩個人成為合作伙伴，一起參加比賽時，每個人所貢獻的平均拉力降到59千克；三個人參加時，每個人貢獻的平均拉力只有53.3千克；到8個人參加比賽時，每個人平均只貢獻了31千克。

　　責任分散導致“搭便車”

　　是哪些因素導致了社會惰化效應的出現呢？社會心理學家經過研究發(fā)現，主要原因有兩個。

　　其一，人類是最喜歡追求公平感的物種之一，在一個團隊中，每一個人都會悄悄拿自己的付出和得到與他人相比，如果覺得境遇公平，就會繼續(xù)愉快而努力地工作，如果發(fā)現別人干得少、拿得多，自己也會偷偷減少工作量，以“消極怠工”的方式重建公平感。

　　其二，團隊一大，責任容易分散，個人工作與團體成就的關系也不是那么容易看得出來。人們就傾向于互相依賴，彼此推諉責任，因為“搭便車”實在是個美差，而人總是趨利避害的。

　　知道了“人多力量小”的原因，我們自然也就有了應對它的辦法。團隊管理者的首要任務是建立一個公平的機制。要知道，比較自己與別人的得失是人類的本能，就算你明文禁止員工互相比較工資也沒用。如果在你的管理下，懶惰取巧者比踏實勤奮者更能獲得優(yōu)渥的待遇，那你就等著他們“一個賽一個懶”吧，相反，如果你能做到“獎勤罰懶”，相信團隊中“社會惰化”效應也會減至最低。

　　其次，心理學家發(fā)現，如果一個人相信自己在團隊中的行為能夠被鑒別出來，或者其貢獻能被單獨衡量，或者能在為實現團隊目標而努力的過程中獲得自己的利益，“社會惰化”現象也會大大減少。比如，一個為特定目標成立的中小型項目小組中存在的“社會惰化”現象，就要遠少于冗雜的官僚集體。